Quando trovi un articolo illuminante lo devi condividere! Dopo averlo letto almeno 10 volte in lingua originale, data la qualità delle informazioni e l’utilità “pratica” delle considerazioni fatte ho scelto di condividere con te questo articolo di Benjamin Edelman – professore presso la Harvard Business School – apparso sulla Harvard Business Review: leggilo fino in fondo, ne vale la pena…
Per le piattaforme online di business, le sfide per la customer mobilization si profilano enormi. Le piattaforme di maggiore successo connettono due o più tipi di utenti – acquirenti e venditori nel caso dei portali di shopping, viaggiatori e operatori turistici nel caso dei servizi di booking – e un buon lancio prodotto dovrebbe puntare a convincere gli utenti ad unirsi al progetto ancor prima che questo arrivi al successo vero e proprio.
I consumatori pensano che valga la pena installare Skype solo se ci sono altre persone connesse con cui parlare. Allo stesso modo, chi vorrebbe iscriversi a PayPal se non ci fosse nessuno da pagare? Ogni piattaforma inizia vuota, dando ovviamente adito a preoccupazioni acute. Nel caso delle piattaforme multi-sided, che uniscono più segmenti di clienti, non servono solo molto utenti, ma anche utenti di tipo differente: il rischio, per questi progetti, è ancora maggiore. Per una piattaforma che offre servizi di trasporto condivisi, per esempio, non è abbastanza avere tantissimi clienti che vogliono prenotare dei taxi via smartphone: no, servono anche molti tassisti disposti ad accettare quelle prenotazioni.
Nonostante tutte queste sfide, il numero delle piattaforme attive online ha raggiunto un vero picco negli ultimi anni. Non è difficile capire il perché gli imprenditori siano attratti da tali business: questi, infatti, creano un valore significativo, permettendo un rapporto commerciale che altrimenti potrebbe non avere luogo. Nella maggior parte dei casi questi progetti hanno dei costi operativi modesti, in quanto, per esempio, non producono beni tangibili e non devono gestire un magazzino. Gli effetti del network, inoltre, tendono a proteggere la loro posizione una volta raggiunta: gli utenti, infatti, difficilmente lasciano una piattaforma vivace e di successo.
Ho studiato le dinamiche delle piattaforme per imprese per 10 anni, e, insieme a colleghi come Peter Coles, Chris Dixon, Tom Eisenmann, e Andrei Hagiu, ho documentato e analizzato dei case studies su dozzine di piattaforme, siti e prodotti. Nelle prossime pagine, pescherò in questi lavori passati per offrire un quadro che possa aiutare tutti gli aspiranti imprenditori a fare le giuste decisioni strategiche mentre realizzano la propria piattaforma online. Questa dissertazione poggerà così su cinque domande fondamentali:
Posso attrarre un grande numero di utenti con un’unica mossa?
La prima domanda che gli imprenditori dovrebbero porsi è se sia possibile attrarre velocemente un grande numero di utenti. Ottenere un’iscrizione di massa al lancio può cancellare gran parte delle insicurezze intorno alle prospettive di una piattaforma, già a partire dalle prime ore. Ma nella mia esperienza, una nuova piattaforma può riuscire a fare questo solamente se si avvera almeno una tra queste due condizioni:
La compagnia possiede già, su un’altra piattaforma, gli utenti di cui ha bisogno
Consideriamo il lancio di AdSense, fatto da Google nel 2003, ovvero di quegli ormai onnipresenti ‘Ads by Google‘ sparsi ovunque nella rete. All’inizio, gli inserzionisti erano esitanti sull’acquistare o meno queste inserzioni. Erano preoccupati che i gestori dei siti web potessero cliccare sugli annunci dei loro stessi siti (incrementando così le entrate del proprio sito ma sperperando allo stesso tempo il budget degli inserzionisti) e che i loro annunci finissero su siti inappropriati (come per esempio quelli dedicati ai contenuti per adulti). Gli inserzionisti, però, avevano già iniziato ad utilizzare con profitto la popolare piattaforma di AdWords, con le sue inserzioni di testo a pagamento per ricevere pubblicità sul motore di ricerca. Iscrivendo questi inserzionisti direttamente ad AdSense, Google riuscì a preparare la piattaforma per un lancio di successo.
Grazie al gran numero di inserzionisti raggiunti, Google possedeva infatti pubblicità pertinenti con la maggior parte dei siti, assicurando così grandi entrate per i gestori dei siti web. Ovviamente, questo approccio sollevò alcune questioni di carattere giuridico: era legale che Google fornisse agli inserzionisti un nuovo servizio che loro, di fatto, non avevano in alcun modo richiesto? La compagnia, di fronte a queste lamentele, sottoscrisse un contratto in cui si dichiarava la massima discrezione intorno alle destinazioni dei vari annunci online, e fino ad oggi gli inserzionisti non sono riusciti a sfidare i posizionamenti indesiderati degli annunci di Google.
Le informazioni degli utenti sono accessibili al pubblico
Consideriamo ora i primi tentativi di Zillow (un popolare database online immobiliare statunitense, ndr) di presentare delle pagine profilo per la maggior parte delle case negli Stati Uniti, inclusi i prezzi stimati, le informazioni sul vicinato e sulle scuole, e molto altro. Zillow è stato capace di raccogliere queste informazioni attingendole dai soli atti pubblici, eludendo così l’impraticabile compito di richiedere queste informazioni direttamente ai singoli proprietari. Le informazioni iniziali disponibili online attraverso Zillow erano però sufficientemente buone per attrarre l’interesse dei consumatori, e così, a questo punto, i proprietari iniziarono a contribuire volentieri con correzioni, foto e altre informazioni riguardanti le rispettive case. Il successo fu tale che in poco tempo gli agenti immobiliari statunitensi iniziarono a pagare Zillow affinché questi inserisse le loro inserzioni all’interno e a fianco del suo elenco di proprietà online.
L’approccio di Zillow per lanciare la sua piattaforma advertising-supported è quindi caratterizzato da un processo a tre step:
- Raccogliere le informazioni da sorgenti di pubblico dominio, e organizzarle in modo da creare un servizio utile in grado di attrarre i consumatori
- Incoraggiare gli utenti a inserire informazioni migliori direttamente sulla piattaforma
- Far pagare le compagnie per inserire i loro annunci
Persino il più usato motore di ricerca, ovvero Google, è stato fondato ed è cresciuto proprio grazie a questo approccio. Inizialmente, la lo società di Mountain View ha infatti raccolto i contenuti ‘raschiandoli’ direttamente dalle pagine; in un secondo momento, ha iniziato ad accettare data feed strutturati direttamente dai siti; ora, invece, fa pagare agli inserzionisti miliardi di dollari per le pubblicità adiacenti ai risultati delle ricerche. Questo è una via collaudata per il successo – una via che prevale sulle barriere alla mobilitazione degli utenti che, almeno inizialmente, incontrano la maggior parte delle piattaforme.
Posso offrire un valore Stand-Alone?
Se l’iscrizione di un largo numero di utenti non è possibile, le piattaforme di business dovrebbero cercare delle vie per procurare del valore agli utenti individuali, anche se nessun altro è sulla piattaforma. Prendiamo come esempio i sistemi VCR degli anni Ottanta. La sfida consisteva nel fatto che possedere un VCR poteva risultare utile solo se gli stessi acquirenti erano in possesso di sufficienti videocassette da guardare – allo stesso tempo, però, le case di produzione si sarebbero preoccupate di produrre delle cassette solo nel momento in cui un numero sufficiente di consumatori si fosse dotato di un VCR per guardarle (e quindi acquistarle). Questo circolo vizioso veniva poi esacerbato dalla competizione tra i diversi e incompatibili formati.
Per questi motivi, quello dei sistemi VCR potrebbe benissimo essere stato un clamoroso flop: a salvare questi dispositivi dal fallimento fu una loro funzionalità aggiuntiva, ovvero la loro capacità di registrazione. Tali dispositivi, infatti, potevano registrare le normali trasmissioni televisive – e questo benefit non richiedeva che qualcun altro possedesse un altro VCR, e nemmeno che le case di produzione offrissero dei contenuti preconfezionati su videocassette. Grazie alla grande popolarità della loro funzione di registrazione (la cui legalità venne confermata da una decisione della Corte Suprema nel 1984) i sistemi VCR evitarono i problemi di mobilitazione che oggi intralciano il cammino a molte piattaforme multi-sided.
Creare un valore stand-alone può dunque presentare delle difficoltà, certamente, soprattutto quando le funzioni aggiuntive richiedono l’impiego di hardware costoso. Ma, al contrario, è semplice aggiungere nuove funzioni ad un software o ad una applicazione. Supponiamo che tu, ad un certo punto, capisca che la tua applicazione di taxi-booking è impopolare tra i passeggeri, e che questa impopolarità sia causata dal fatto che i tassisti che accettano le prenotazioni attraverso la tua app sono davvero troppo pochi. Forse la tua app può essere modificata per fornire agli utenti anche gli orari dei treni e delle corriere, o magari per procurare il numero di telefono dei tradizionali centri taxi. Con il giusto contenuto aggiuntivo, l’applicazione può attrarre un numero sufficiente di passeggeri da renderla attraente anche per i tassisti, i quali a questo punto potrebbero persino pagarti per essere inclusi nel servizio.
Mentre cerchi di capire quale tipo di valore stand-alone puoi offrire e a quale tipo di consumatore presentarlo, considera queste due strategie:
Inizia con un settore di nicchia
Un buon approccio iniziale, per molte piattaforme, è quello di puntare ai consumatori appartenenti ad un settore di mercato relativamente stretto, nel quale la piattaforma può trovare più facilmente un terreno fertile per la sua partenza. Yelp, il sito di recensioni statunitensi che oggi recensisce qualsiasi tipo di business all’interno degli Stati Uniti (e anche molti business internazionali), all’inizio partì con un focus ben più ristretto: gli oggetti delle prime review erano infatti unicamente i rivenditori di cibo etnico a San Francisco. Con questa base ristrettissima, la compagnia riuscì ad attrarre capaci recensori e lettori interessati. Il passaparola facilitò la sua crescita, prima comprendo altre città, e quindi iniziando a recensire molti altri settori oltre alla ristorazione. E mentre la crescita continuava, Yelp iniziò ad espandere anche le sue funzionionalità, affiancando alle recensioni anche la possibilità di accettare prenotazioni, inoltrare ordinazioni online e ottenere sconti. In un mondo concentrato sul diventare grandi in fretta, è fin troppo facile esagerare. Avendo realizzato fin dall’inizio una piattaforma generalista, Yelp avrebbe potuto pubblicare già all’inizio recensioni su qualsiasi tipo di business in qualunque luogo. Invece, la piattaforma è rimasta concentrata su un settore di nicchia fino a quando non ha iniziato ad attrarre lettori fidati e contenuti di alta qualità: questi fattori hanno preparato la via per il suo seguente successo.
Trova o costruisci dei piccoli gruppi sociali
Per alcune piattaforme, il successo arriva attraverso l’identificazione e il soddisfacimento dei bisogni di piccoli gruppi sociali. Due persone possono usare Skype e godere immediatamente delle sue chiamate gratuite e ad alta qualità; possono carpirne i benefici anche se nessun altro lo ha fatto prima di loro. Skype si è diffuso esattamente in questo modo – attraverso chiamate tra studenti e genitori e tra amici lontani – con degli utenti iscritti essenzialmente due a due che usavano il servizio solo per chiamarsi a vicenda. Certamente, Skype è migliorato con il crescere del numero degli utenti.
Il successo di Skype è cresciuto naturalmente per il fatto che gli utenti si sentivano motivati a diffondere il suo verbo, incoraggiando altri utenti ad unirsi al servizio, con lo scopo di ricavare la massima utilità dalla piattaforma. Ma non tutte le piattaforme sono altrettanto social in maniera innata, e per questo sono costrette a raggiungere tale capacità attraverso la creazione di un valore per gli utenti.
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I videogames, per esempio, non sono necessariamente un’attività sociale; storicamente, i gamer hanno giocato da soli. Zynga (una società californiana che sviluppa videogiochi, ndr) ha ri-immaginato i giochi online come ‘giochi con gli amici’. Nel gestire una fattoria immaginaria su Zynga, per esempio, un giocatore potrebbe finire le proprie risorse chiave, ed avere la necessità di un prestito da un conoscente delle vita reale che però gioca al medesimo videogame.
Sono state le caratteristiche social come queste ad accelerare il successo di Zynga; avere degli amici con cui collaborare ha aiutato gli utenti a giocare meglio, dando loro allo stesso tempo un incentivo per invitare altre persone sulla piattaforma. Un altro approccio per investire nell’aspetto sociale di una piattaforma è quello utilizzato da LivingSocial (un marketlplace statunitense online, ndr), il quale ha offerto buoni per ristoranti o per centri benessere agli utenti che sono stati in grado di trovare tre amici disposti ad effettuare il medesimo acquisto. Questo approccio è servito ad espandere il servizio, riducendo allo stesso tempo i costi del marketing.
Queste scelte strategiche sono tutte ampiamente abbordabili per un platform designer. Come si diceva, una piattaforma potrebbe richiedere migliaia di utenti differenti – centinaia di tassisti in ogni città, oppure un’intera suite di film per un nuovo dispositivo. Ma la modifica giusta può far diventare una piattaforma molto attraente anche se utilizzata da poche persone – persino da una sola.
Come posso raggiungere credibilità nei confronti dei clienti?
Quando ci sono piattaforme concorrenziali nel tuo spazio, gli utenti hanno bisogno di alcune ragioni per preferire il tuo progetto, soprattutto se fare questo sottintende un investimento, come nel caso dei videogame. Per attrarre i primi utenti, una nuova piattaforma deve quindi eliminare questi dubbi, costruendo delle prospettive credibili per il suo futuro successo.
La strategia di base per ottenere credibilità immediata è quella di attrarre un utente-fornitore importante sulla piattaforma. I produttori di console per videogame, per esempio, al momento del lancio devono dimostrare al pubblico che saranno disponibili dei giochi molto desiderabili per il proprio prodotto, e per fare questo spesso pagano degli sviluppatori famosi affinché questi creino un gioco specifico per la loro nuova console. In certi casi, i produttori di console fanno anche di più, comprando anche i diritti dallo sviluppatore: per esempio, una volta che Microsoft ha acquistato Halo, non ci sono più stati dubbi sul fatto che i capitoli successivi sarebbero stati tutti quanti giocabili sulla Xbox. Per un effetto ancora più grandioso, il contribuito iniziale del grande utente-fornitore per il lancio della piattaforma deve quindi essere in esclusiva. Per questo motivo Microsoft paga alcuni sviluppatori di videogame affinché alcune delle loro uscite siano pensate esclusivamente per Xbox.
Se i giocatori affezionati vogliono giocare a questi videogame, quindi, devono necessariamente acquistare una console Xbox. L’esclusività, dunque, può essere un fattore determinante per la crescita; in tutti i casi, però, una piattaforma deve essere in grado compensare l’utente-fornitore per la sua esclusività, tenendo conto soprattutto dei profitti che egli avrebbe potuto ottenere unendosi anche alle altre piattaforme concorrenti.
I costi di queste operazioni, dunque, potrebbero risultare proibitivi, tali da spingere le piattaforme di business a sviluppare internamente le proprie capacità. Esistono però alcuni aspetti negativi nel fare troppo affidamento nello sviluppo in-house: dei potenziali utenti potrebbero infatti vederlo come competizione. Per esempio, a partire dal 1984, la linea Apple iniziò ad includere anche delle stampanti. All’improvviso gli altri produttori di stampanti iniziarono a pensarci due volte prima di creare dei dispositivi compatibili con i Mac, immaginando (non senza giustificazione) che la Apple era ormai destinata a produrre da sé i propri device, con relativi vantaggi. Ma dopo aver soppesato i modesti profitti delle propri stampanti insieme al rischio di perdere alcuni partner chiave, Apple decise di uscire definitivamente dal business delle stampanti nel 1997.
Come devo addebitare i servizi agli utenti?
Costruire un network vivace ha sempre significato il dover fare delle scelte importanti riguardanti il tipo di pagamenti da imporre agli utenti e soprattutto quali utenti far pagare. Ma le funzionalità delle piattaforme digitali offrono una grande flessibilità per fare queste scelte. Diamo un’occhiata a come le piattaforme di successo hanno elaborato principalmente due importanti politiche per il proprio pricing:
Pay-as-you-go
Offrire dei pagamenti pay-as-you-go è una via eccellente per ridurre i rischi per certi tipi di utenti. Facciamo un esempio: Groupon avrebbe potuto vendere pubblicità ai ristoranti ad una tariffa fissa di base, lasciando che queste raggiungessero tutti gli utenti Groupon di una città, ad un prezzo basso. Questa politica di pricing, insomma, avrebbe avuto un funzionamento molto simile al familiare modello della pubblicità su stampa, con una tariffa ampiamente prevedibile. Ma questo metodo avrebbe potuto nascondere dei rischi significativi per i ristoranti – per le aspettative degli utenti di Groupon, e per il fatto che non tutti sarebbero stati interessati all’offerta di un dato ristorante. Invece di fare così, dunque, Groupon ha deciso di far pagare i ristoranti solamente nel momento in cui un cliente compra uno dei loro voucher. Questo approccio ha sollevato altri problemi, ma almeno ha protetto i ristoranti dal rischio di attrarre un numero troppo scarso di utenti.
Come illustra molto bene il caso di Groupon, il metodo pay-as-you-go è un’opzione praticabile in moltissimi casi, in quanto la tecnologia può catturare e registrare facilmente e automaticamente le transazioni individuali. Ovviamente non sarebbe stato pratico equipaggiare un’obsoleta stampante fax con un contatore per registrare quante pagine risultassero mandate e ricevute.
Chiunque avesse dovuto noleggiare un tale dispositivo attraverso una tariffa by-the-page avrebbe poi avuto dei fortissimi incentivi a tornare indietro nel tempo per cambiare le tariffe stabilite inizialmente, e quindi un contatore a prova di manomissione sarebbe andato a sommarsi al costo di una tecnica già molto onerosa. Per fortuna, però, oggi le cose non stanno così: le piattaforme offrono infatti agli utenti molti modi per provare il servizio prima di impegnarsi stabilmente, e per questo motivo il metodo pay-as-you-go è il metodo più facilmente attuabile per la maggior parte delle piattaforme.
Sconti per gli utenti
Quando lanciano un nuovo brand di cereali o si occupano dell’apertura di un nuovo ristorante, i marketer utilizzano ampiamente sconti e promozioni per incoraggiare il cliente a provare le nuove offerte. Per le piattaforme di business, gli sconti giocano un ruolo persino più importante, in quanto un basso utilizzo iniziale potrebbe spesso significare che i benefici offerti dalla piattaforma non sono abbastanza buoni da valere il costo o la scocciatura dell’iscrizione.
Lyft (famoso servizio di trasporti condivisi californiano, ndr) ne è un esempio. Per attrarre i tassisti, Lyft avrebbe potuto offrire loro una tariffa più alta per ogni minuto e per ogni chilometro, ma questi sarebbero comunque rimasti riluttanti: con ancora pochi passeggeri, i guidatori sarebbero infatti rimasti preoccupati perfino con una tariffa molto più alta, in quanto zero clienti sarebbe equivalso in tutti i casi a zero dollari. Invece di fare così, Lyft ha riorganizzato la compensazione dei primi guidatori iscritti al servizio: piuttosto che pagarli unicamente per ogni minuto effettivamente lavorato o per ogni chilometro percorso, qualche volta venivano ricompensati anche solo per essere stati reperibili, in caso qualche passeggero avesse ricercato una corsa.
Nello stesso lasso di tempo, Lyft ha stimolato l’interesse dei passeggeri attraverso delle generose promozioni – in alcune città ha offerto cinque corse gratis a tutti quelli che avrebbero deciso di iscriversi fin da subito al servizio. È da notare in particolare che le due promozioni si sono rinforzate l’una con l’altra: pagando di già i tassisti solo e unicamente per restare reperibili, Lyft ha potuto promuovere le cinque corse gratis senza andare incontro a costi addizionali.
Sovvenzionare in questo modo entrambi i lati della piattaforma, ovvero entrambi i tipi di clienti (i tassisti e i passeggeri) implica ovviamente una spesa significativa, che consuma velocemente il capitale della piattaforma. Ma una volta che la piattaforma inizia a crescere, il desiderio degli utenti di connettersi con gli altri (per esempio, l’interesse del tassista a raggiungere i passeggeri) dovrebbe ridurre sempre di più il bisogno delle sovvenzioni e degli sconti.
Ma anche quando raggiungono il successo, comunque, molte piattaforme continuano a rifornire di sconti un tipo di utente, allo scopo di attrarne molti altri della stessa tipologia, anche grazie al fatto che una piattaforma multi-sided può pur sempre aumentare le tariffe agli altri utenti. Google, per esempio, fornisce servizi gratuiti come ricerca, e-mail e mappe per attrarre sempre più clienti, e questo permette all’azienda di Mountain View di alzare le tariffe per gli annunci di un altro tipo di utenti, ovvero, per l’appunto, gli inserzionisti.
Posso rendere compatibile la mia piattaforma con un sistema legacy?
Sono poche le piattaforme che creano interamente un nuovo network. Nella maggior parte dei casi, infatti, gli utenti migrano da un sistema precedente ad una nuova piattaforma. Realizzare una piattaforma compatibile con il sistema legacy (ereditato), dunque, è sempre un vantaggio per un lancio di successo, sebbene questo possa implicare il fatto di dover avere a che fare per sempre con una tecnologia datata.
Consideriamo per esempio il caso di Paytrust, un sistema di pagamento online lanciato nel 1998. Il desiderio di Paytrust era quello di permettere ai clienti l’accesso ad un sito sicuro, così da poter autorizzare in sicurezza i pagamenti, analizzare i propri conti online e quindi evitare l’utilizzo di carta, buste e stampe. La strategia di Paytrust si è impegnata fin dall’inizio nell’ingaggio di committenti importanti, affinché questi mandassero e ricevessero i propri pagamenti in modo elettronico attraverso i suoi servizi.
Questo approccio avrebbe ovviamente ridotto i costi dei committenti per la carta e l’affrancatura, ma era irrealistico anche solo chiedere, per esempio, a enormi industrie come Comcast o Verizon di connettere i loro sistemi ad un sistema non ancora consolidato, che all’avvio non contava ovviamente alcun utente.
Vista la situazione, Paytrust incoraggiò i propri clienti ad aggiornare i propri indirizzi di fatturazione: in questo modo i loro conti sarebbero stati mandati direttamente sulla nuova piattaforma, dove ogni conto sarebbe stato scansionato e quindi inoltrato all’account della persona corrispondente. Nel frattempo, con le informazioni bancarie dei clienti, Paytrust poteva scrivere assegni per conto degli utenti. Pertanto, in questo modo, Paytrus si è reso automaticamente e internamente compatibile con i sistemi legacy dei grandi committenti, cosicché il servizio risultò per essere utile ai consumatori ancora prima che i committenti si iscrivessero effettivamente al servizio.
Con un prodotto sostenibile in grado di attrarre i clienti, il lancio di Paytrust risultò per essere molto più attraente, e i committenti furono ben presto contenti di eliminare la carta per abbracciare completamente i pagamenti digitali.
Oggi le piattaforme fanno tipicamente affidamento sull’interoperabilità, sulle conversioni di dati e sulla sincronizzazione delle informazioni, allo scopo di ridurre i costi della del cambiamento. Per esempio, un nuovo utente Gmail ha spesso un già esistente account e-mail che continuerà a ricevere messaggi. La funzionalità MailFetcher di Google permette però di far arrivare questi messaggi sperduti direttamente nella nuova casella Gmail dell’utente, riducendo così gli ostacoli di fronte al cambiamento.
La compatibilità, del resto, non deve essere perfetta – deve limitarsi ad essere sufficiente. Consideriamo per esempio le applicazioni per smartphone. Al suo momento del suo lancio, nel 2007, il primo iPhone Apple non permetteva agli utenti di installare applicazioni sviluppate da terzi (Apple aggiunse l’App Store e le app non-Apple solamente un anno dopo). Lo smartphone era provvisto di strumenti selezionati attraverso delle app preinstallate, ma inizialmente gli utenti non potevano aggiungere programmi creati da qualcun altro.
In tutti i casi, il browser dell’iPhone permetteva agli utenti di accedere alle applicazioni web-based. Sebbene queste applicazioni, disegnate per un utilizzo attraverso un desktop, non sfruttassero del tutto le capacità dell’iPhone, l’interesse degli utenti fu tale da lasciar intravedere un’opportunità da non lasciarsi scappare. Il successo dell’iPhone spinse infatti molti sviluppatori a creare delle app web-based appositamente scritte per sfruttare al meglio le capacità dello smartphone.
Molte piattaforme adesso offrono questo tipo di compatibilità imperfetta: questa ultima infatti attrae nuovi utenti e dà loro un incentivo per passare completamente sulla nuova piattaforma. Gli utenti possono infatti utilizzare applicazioni DOS su Windows, ma così facendo perdono completamente tutti i benefici di questo sistema operativo. I dispositivi Blu-ray possono benissimo leggere dei Dvd, ma senza raggiungere quella qualità che contraddistingue sul mercato i Blu-ray dagli altri prodotti.
Si tratta dunque di un equilibrio delicato: le piattaforme devono offrire abbastanza compatibilità da poter mostrare agli utenti tutti i propri vantaggi, ma non troppa. In quest’ultimo caso, infatti, gli utenti ritarderebbero il passaggio alla nuova piattaforma, potendo comunque godere di buona parte dei suoi benefici.
Certamente, non tutti i business gradiscono la compatibilità. Se i proprietari di un sistema dominante si sentono minacciati da un nuovo concorrente, la loro mossa principale sarà quella di bloccare per quanto possibile la compatibilità tra i due sistemi. Consideriamo per esempio il lancio fatto da RealNetworks nel 2004 per Harmony, un servizio ad abbonamento per riprodurre canzoni che avrebbe dovuto competere con Apple iTunes. Come incentivo per attrarre i clienti che avevano già acquistato file da iTunes, Real mise a disposizione un convertitore, così da garantire la riproduzione di tali file anche attraverso i propri dispositivi. Si trattava di un chiaro attacco che avrebbe permesso ad Harmony di decollare.
Da parte sua, però, Apple cambiò rapidamente il formato dei propri file, vanificando così il convertitore sviluppato da Real. Di fronte ai continui cambi di formato e alla minaccia di severe controversie, Real fu costretta a rinunciare ad ulteriori sforzi per agguantare la compatibilità. Per queste ed altre ragioni, il progetto Harmony è sostanzialmente fallito.
In modo del tutto similare, Google ha cercato di bloccare la sincronizzazione dati per la sua piattaforma AdWords. Dal 2006 al 2013, Google ha infatti proibito la creazione di strumenti che aiutassero gli inserzionisti a copiare velocemente le proprie campagne da AdWords per importarle su altri motori di ricerca come Yahoo e Microsoft Bing. Solo quando le autorità hanno impugnato la pratica (dopo che io stesso l’ho segnalata nel 2008) Google ha rinunciato a questa restrizione.
Conclusioni
Per numerosi servizi online e altre piattaforme, il lancio costituisce sia il momento più eccitante che quello più difficile.
Le piattaforme di solito forniscono un’eccezionale valore ad una molteplicità di utenti diversi – se, ovviamente, riescono a venire adottate da un pubblico ampio. Tuttavia, all’inizio, queste non vengono usate per niente, ed ogni potenziale cliente può giustamente temere di perdere tempo e risorse iscrivendosi ad un servizio che potrebbe fallire.
Sulle prime il problema potrebbe sembrare insormontabile, almeno quanto risolvere l’enigma dell’uovo e della gallina. Ma usando queste strategie, gli imprenditori possono aumentare le loro opportunità di creare un lancio di successo.
